1223

  • 24 дек. 2012 г.
  • 1171 Слова
Организационная структура службы маркетинга
Организационная структура службы маркетинга определяется спецификой выпускае-мой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия. Ее организационное построение основывается, как правило, на использовании одной из органи-зационных структур (или на их сочетании): функциональной, дивизиональной или матрич-ной.
Функциональныйподход ориентирован на постоянную структуру службы маркетин-га по выполнению основных функций в координации с другими подразделениями. Это традиционная структура, в которой отношения базируются на вертикальных связях «руководи-тель — подчиненный».
Основное преимущество такой структуры заключается в ее относительной простоте, четкости в разделении функций и в возможности специализации сотрудников.Недостатком является сложность в осуществлении комплексной координации различных видов маркетин-говой деятельности как' внутри службы, так и особенно между другими подразделениями предприятия.
Дивизиональный подход используется в случаях, когда предприятие (крупная компа-ния) диверсифицирована по производственному ассортименту продукции или работает на нескольких рынках, в результате чегоформируются самостоятельные «точки прибыли» (ди-визионы, отделения). Создается комплекс товарных или рыночных направлений, внутри ко-торых образуется собственная функциональная структура маркетинговой службы.
Преимущество — охват всех товаров и рынков, комплексное реагирование на измене-ние внешних условий, усиление координации и др. Недостатки — высокие затраты, разрастание штатов, сложность управления.Матричный подход связан с сочетанием вертикального контроля функциональных отделов и прямого горизонтального координирующего контроля. Он осуществляется в тех направлениях, по которым ведется координация различных видов деятельности (программа выхода на рынок с новым товаром, проект создания и внедрения новых дилерских сетей, за-дание на разработку и осуществление комплекса маркетинговых стимулирующихмероприя-тий по активизации сбыта продукции предприятия и т.п.). Как правило, это временная струк-тура, в которой создаются проектные группы* для решения конкретных задач. В состав та-ких групп могут входить специалисты производственных, маркетинговых, финансовых, ис-следовательских и ряда других служб и подразделений. После выполнения заданий такие группы ликвидируются.
Достоинства матричного подхода заключаются втом, что реализуется системный подход к решению наиболее важных и неотложных задач предприятия, достигаются гибкость и оперативность в управлении. Недостатки связаны со сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства.
Координирующая роль маркетинга настолько поднимает интересы предприятия в це-лом над интересами отдельных его подразделений, что требуется принятие решений на выс-шемуровне, учитывая их стратегический характер и необходимость отработки конкретных операционных процедур для успешной реализации.
В современных условиях наблюдается тенденция принятия и реализации маркетинго-вых решений на уровне так называемых межфункциональных команд, состоящих из представителей подразделений производства и технологий, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов и др. По существумежфункциональная команда — это дальнейшее развитие принципов и методов матричной организации маркетинга. Различие заключается в том, что межфункцио-нальная команда не ограничивается принятием только маркетинговых решений. Ее деятель-ность распространяется на руководство организационными структурами, создаваемыми для проведения позиционирования, разработки новой продукции, создания дистрибьюторских сетей,проведения рекламных кампаний и т.п.
Межфункциональные команды обеспечивают непрерывное взаимодействие между всеми функциональными подразделениями предприятия, несут ответственность за бюджет и имеют полномочия контролировать выполнение принимаемых решений. Кроме того, они вырабатывают политику и управляют внешними отношениями предприятия со своими ры-ночными...
tracking img