What is Strategy?

  • 19 нояб. 2012 г.
  • 11246 Слова
Что такое стратегия

Майкл Е. Портер


Майкл Портер — профессор кафедры делового администрирования Harvard Business School; ведущий специалист в области конкурентной стратегии и конкурентной борьбы на международных рынках. Он пришел на работу в Harvard Business School в 1973 году и был самым молодым профессором за всю историю этого колледжа. Его идеи легли в основу одного изпопулярных курсов в колледже. Вместе с другими ведущими преподавателями Harvard Business School, профессор Портер преподает курс стратегии. Он является автором курса для высших руководителей крупных корпораций, которые недавно получили назначение и начали исполнять свои обязанности в рамках новой должности. Часто государственные организации и частные корпорации из различных стран мира приглашают М.Портеравыступать по вопросам конкурентной стратегии.
М.Портер — автор 15 книг и более чем 50 статей. Вышедшая в 1980 году, его книга "Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors" широко признана в качестве одной из передовых работ в этой области. Две его следующие книги — "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance" и "The Competitive Advantage of Nations",— вышедшие соответственно в 1985 и 1990 годах, предлагают новую, разработанную им теорию конкуренции наций, государств и регионов. В своих последних исследованиях он возвращается к тому, с чего начинал, — к стратегии компании. В этом интервью затрагиваются некоторые его новые идеи. Интервью проводил Ричард Ходжеттс, обозреватель журнала "Organizational Dynamics".


Значительный вклад внаписание этой статьи внесли многие люди и компании. Автор выражает особую благодарность Джен Ривкин, соавтору связанной с этой статьей работы. Существенный исследовательский вклад внесли Николай Сигельков, Даун Сильвестр и Луисия Маршалл. Особо ценные комментарии принадлежат Таруну Канна, Роджеру Мартину и Аните Мак-Гахан.

Ноябрь-декабрь 1996 г.

Операционная эффективность — это не стратегия
Вотуже почти два десятилетия менеджеры учатся играть по новым правилам. Компании должны обладать достаточной гибкостью, чтобы оперативно реагировать на действия конкурентов и изменения рыночной среды. Они должны непрерывно сравнивать эффективность компании с ведущими игроками отрасли для использования лучшей отраслевой практики. Им следует активно использовать аутсорсинг, чтобы достичь требуемойэффективности. И они должны развивать свои ключевые компетенции, чтобы всегда оставаться впереди соперников.
Позиционирование — некогда суть стратегии — в настоящее время отвергнуто как слишком статичный элемент для современных динамичных рынков и меняющихся технологий. Согласно новым теориям, конкуренты могут быстро скопировать любую рыночную позицию, и поэтому любые конкурентные преимущества являются,в лучшем случае, временными.
Однако подобные утверждения представляют собой опасные искажения истины и толкают все больше компаний на путь деструктивной конкуренции. Конечно, некоторые барьеры рушатся по мере ослабления регулирования и усиления глобализации рынков. Верно и то, что компании приложили немало усилий к тому, чтобы стать более гибкими и ловкими. Тем не менее, во многих отрасляхявление, называемое гиперконкуренцией и представляющее собой убытки, причиненные самим себе, не является неизбежным результатом изменения парадигмы конкуренции.
Суть проблемы заключается в неспособности разделить понятия операционной эффективности и стратегии. Поиск способов повышения производительности, качества и скорости породил значительное количество управленческих техник, таких как управлениекачеством, бенчмаркинг, конкуренция, основанная на времени, аутсорсинг, партнерство, реинжиниринг и управление изменениями. Несмотря на то что результаты операционных улучшений часто были весьма впечатляющими, многие компании потерпели неудачу из-за своей неспособности превратить эти достижения в устойчивый источник прибыли. И мало-помалу, практически...
tracking img