конфликт в организации

Конфликтология
Глава 3. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ И РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
Назад | Оглавление | Дальше
3.5. Роль руководителя в разрешении конфликтов в организации
Убеждение многих руководителей, что организационные конфликты необходимо глушить, что работа идет тем лучше, чем меньше конфликтов в организации, имеет под собой лишь эмоциональные основания, характерные для любогонапуганного конфликтами человека. Управление конфликтом предполагает умение поддерживать его значение ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации.

 По мнению М. Крозье: "Способность современных организаций к инновациям зависит, прежде всего, от наличия таких правил игры, которые вознаграждают кооперативную, конструктивную и новаторскую деятельность, вместо того, чтобы стремиться ксохранению равновесия, гармонии и консервации существующих отношений. Никакая формальная демократия и никакие правовые обязанности не помогут создать климат, благоприятствующий инновации, если не осуществляются глубокие изменения в правилах политической игры в рамках данного организационного целого".

Критериями регулируемости конфликта в организации являются:
a. разрешимость проблемной ситуации вданный момент времени наличными средствами;
b. значимость ее разрешения для "первого" участника;
c. значимость сохранения проблемной ситуации для "второго" участника;
d. степень конфликтности участников.

 Если имеются средства для разрешения проблемной ситуации, конфликтность участников низкая и значимость ее сохранения для "второго" участника невысокая, то конфликт в данный момент временирегулируется.
При высокой конфликтности участников, отсутствии средств для разрешения проблемной ситуации и высокой значимости ее сохранения для "второго" участника конфликт регулировать практически невозможно.

[Роль руководителя в разрешении конфликтов в организации. Руководитель — главный субъект конфликторазрешения в организации]
Одним из важнейших направлений в деятельности руководителей организации являетсянеобходимость анализировать организационные взаимодействия, знать закономерности и специфику их протекания, выявлять и предвидеть появление потенциально конфликтных взаимодействий, находить адекватные средства для их разрешения. Организация, по Сайерту-Марчу, имеет достаточно сильные социальные механизмы для снятия конфликтов (компромиссное согласование целей и задач, образование резервов на случайнепредвиденных осложнений, переключение внимания с рассмотрения одних проблем на другие и т.п.).
Система профилактических мер со стороны руководителя основана, прежде всего, на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. Речь идет об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительныхинтеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики. Эти мероприятия должны носить постоянный и систематический характер, быть в центре внимания руководителя.
Исходным пунктом в деятельности руководителя по управлению организационными конфликтами является их диагностика. Процесс анализа (диагностики) конфликта ворганизации Ю.Д.Красовским представлен в следующих восьми этапах:
На первом этапе любой конфликт необходимо изучать с точки зрения оценки различных оппозиционных сил, чтобы понять его экономические, организационные, социально-психологические и психологические причины.
На втором этапе диагностики конфликтных отношений важно оценить, что мешает сотрудникам работать и что помогает им преодолевать трудности вработе.
Третий этап развертывается как изучение динамики конфликта, что предполагает применение экспресс-методик, расносторонне выявляющих управленческую ситуацию.
Четвертый этап заключается в экспресс-опросном изучении мнения руководителей по поводу недостатков той организационной структуры, в которую включены из подразделения и которая так...