Белорусский государственный университет
Факультет международных отношений
Контролируемая самостоятельная работа
по дисциплине
«Бизнес-администрирование»
«СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВЫХОДУ ИЗ КРИЗИСА»
Выполнила cтудентка
5 курса, МТ, 10 группы
Бобнева Елена
Минск
2011
Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям (внутренним или внешним), можно считатькризисной (финансово сложной). Для недопущения этой ситуации необходимо вовремя установить причины, способствующие экономическому кризису, и принять соответствующие упреждающие меры.
В целом, по характеру осуществляемых мероприятий можно выделить 2 вида поведения:
ЗАЩИТНОЕ НАСТУПАТЕЛЬНОЕ
Основа - проведение сберегающих мероприятийИспользуется в крайне неблагоприятных стечениях внешнихобстоятельств.1. Действия - сокращение всех расходов, а именно:- сокращение производств в целом- сокращение расходов на содержание персонала, ОС, реализацию продукции.2. Выявление внутренних резервов3. Кадровые перестановки4. Улаживание дел с кредиторами через отсрочку долгов и с поставщиками.Вывод: скорее набор тактических мероприятий. | Считается более эффективной.Представляет собой полноценную программустратегических мероприятий.Основа – не только ресурсосберегающие мероприятия, но и качественное развитие:- активный маркетинг- изучение новых рынков и их завоевание- политика более высоких цен- увеличение расходов на совершенствование производства за счет модернизации производства, обновления ОФ, внедрения перспективных технологий. |
Наглядной иллюстрацией эффективности использования наступательнойстратегии в сфере гостеприимства является пример инвестиций «Росинтер Ресторанс Холдинг» - оператора семейных ресторанов «IL Патио», «Планета Суши, «»T.G.I. Friday’s».
После того, как посттравматический шок после начала кризиса 2008 г. прошел, к руководителям пришло понимание, что отказ от инвестиций, вызванный страхом потерять активы, таит в себе не меньшую опасность для бизнеса. При этом на хорошую отдачуинвестиций смогут надеяться лишь те, кто делает ставку на конкретные перспективные сектора и продукты.
Основные компонентов стратегии холдинга «Росинтер Ресторанс Холдинг»:
1. Расширение присутствия ключевых брендов на уже освоенных рынках и одновременное открытие новых территорий
2. Развитие новых брендов и форматов ресторанов
3. Развитие бизнеса путем выгодных приобретений ресторанных сетей схорошим месторасположением объектов
И в период кризиса компания не отступилась от них. «Росинтер Ресторанс Холдинг» может по праву гордиться агрессивными инвестициями назло общеэкономическим потрясениям. Столкнувшись со снижением выручки на 25-30% в отдельные месяцы 2009 г., компания не заморозила открытие новых объектов, продолжала вкладываться в расширение сетей и, что не менее важно, в«апгрейд» системы управления. Делалось это в том числе за смет займов, несмотря на то что банки взвинтили ставки.
Время сбора урожая наступило уже в 2010 г.: на протяжении всего года аналитики инвестбанков хвалили холдинг за искусное «выруливание» из кризиса, называя ее акции одной из лучших ставок на восстановление потребительского сектора в России. По итогам года акции «Росинтер Ресторанс Холдинг» выросли вцене более чем в 3 раза, тогда как индекс ММБВ1 – лишь на 23%.
Следует отметить, что решение об инвестициях было обоснованным и оправданным, поскольку в Москве на душу населения приходится в 2 раза меньше ресторанов формата casual dining, чем в мегаполисах США и Западной Европы. Поэтому, вполне вероятно, что еще 5 лет количество таких заведений будет расти на 15-20% в год.
Мониторингпредприятий, находящихся в кризисной ситуации, позволил установить ряд причин, способствующих развитию кризисной ситуаций, которые можно разделить на две основные группы:
- внешние причины, они не зависят от деятельности предприятия, на них нельзя повлиять, или это влияние ограниченно;
- внутренние причины кризиса, которые в основном обусловлены спецификой...
Факультет международных отношений
Контролируемая самостоятельная работа
по дисциплине
«Бизнес-администрирование»
«СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВЫХОДУ ИЗ КРИЗИСА»
Выполнила cтудентка
5 курса, МТ, 10 группы
Бобнева Елена
Минск
2011
Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям (внутренним или внешним), можно считатькризисной (финансово сложной). Для недопущения этой ситуации необходимо вовремя установить причины, способствующие экономическому кризису, и принять соответствующие упреждающие меры.
В целом, по характеру осуществляемых мероприятий можно выделить 2 вида поведения:
ЗАЩИТНОЕ НАСТУПАТЕЛЬНОЕ
Основа - проведение сберегающих мероприятийИспользуется в крайне неблагоприятных стечениях внешнихобстоятельств.1. Действия - сокращение всех расходов, а именно:- сокращение производств в целом- сокращение расходов на содержание персонала, ОС, реализацию продукции.2. Выявление внутренних резервов3. Кадровые перестановки4. Улаживание дел с кредиторами через отсрочку долгов и с поставщиками.Вывод: скорее набор тактических мероприятий. | Считается более эффективной.Представляет собой полноценную программустратегических мероприятий.Основа – не только ресурсосберегающие мероприятия, но и качественное развитие:- активный маркетинг- изучение новых рынков и их завоевание- политика более высоких цен- увеличение расходов на совершенствование производства за счет модернизации производства, обновления ОФ, внедрения перспективных технологий. |
Наглядной иллюстрацией эффективности использования наступательнойстратегии в сфере гостеприимства является пример инвестиций «Росинтер Ресторанс Холдинг» - оператора семейных ресторанов «IL Патио», «Планета Суши, «»T.G.I. Friday’s».
После того, как посттравматический шок после начала кризиса 2008 г. прошел, к руководителям пришло понимание, что отказ от инвестиций, вызванный страхом потерять активы, таит в себе не меньшую опасность для бизнеса. При этом на хорошую отдачуинвестиций смогут надеяться лишь те, кто делает ставку на конкретные перспективные сектора и продукты.
Основные компонентов стратегии холдинга «Росинтер Ресторанс Холдинг»:
1. Расширение присутствия ключевых брендов на уже освоенных рынках и одновременное открытие новых территорий
2. Развитие новых брендов и форматов ресторанов
3. Развитие бизнеса путем выгодных приобретений ресторанных сетей схорошим месторасположением объектов
И в период кризиса компания не отступилась от них. «Росинтер Ресторанс Холдинг» может по праву гордиться агрессивными инвестициями назло общеэкономическим потрясениям. Столкнувшись со снижением выручки на 25-30% в отдельные месяцы 2009 г., компания не заморозила открытие новых объектов, продолжала вкладываться в расширение сетей и, что не менее важно, в«апгрейд» системы управления. Делалось это в том числе за смет займов, несмотря на то что банки взвинтили ставки.
Время сбора урожая наступило уже в 2010 г.: на протяжении всего года аналитики инвестбанков хвалили холдинг за искусное «выруливание» из кризиса, называя ее акции одной из лучших ставок на восстановление потребительского сектора в России. По итогам года акции «Росинтер Ресторанс Холдинг» выросли вцене более чем в 3 раза, тогда как индекс ММБВ1 – лишь на 23%.
Следует отметить, что решение об инвестициях было обоснованным и оправданным, поскольку в Москве на душу населения приходится в 2 раза меньше ресторанов формата casual dining, чем в мегаполисах США и Западной Европы. Поэтому, вполне вероятно, что еще 5 лет количество таких заведений будет расти на 15-20% в год.
Мониторингпредприятий, находящихся в кризисной ситуации, позволил установить ряд причин, способствующих развитию кризисной ситуаций, которые можно разделить на две основные группы:
- внешние причины, они не зависят от деятельности предприятия, на них нельзя повлиять, или это влияние ограниченно;
- внутренние причины кризиса, которые в основном обусловлены спецификой...
Поделиться рефератом
Расскажи своим однокурсникам об этом материале и вообще о СкачатьРеферат