Htvjyn

сть вообще и управленческая технология в частности, бюджетирование нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы весь этот аппарат можно свести к одному должностному лицу, котороевсе свое рабочее время или часть его посвящает разработке, согласованию, утверждению и контролю за исполнением бюджетов фирмы. В крупной компании, особенно тогда, когда в финансовой структурепоявляются ЦФО, управление процессом бюджетирования требует не только создания специализированных подразделений и служб, но и механизмов координации всей работы. Поэтому для управления бюджетом необходимо:
•определить набор служб и должностных лиц (руководителей и специалистов) различного уровня, ответственных за все этапы составления и утверждения, оценки исполнения и контроля за всеми видами бюджетов вкомпании;
• распределить между ними функции и должностные обязанности, сферы компетенции и ответственности;
• определить «арбитра», т.е. должностное лицо из числа руководителей высшего звена, накоторое будет возложена ответственность за окончательное решение по всем вопросам, касающимся подготовки итоговых вариантов решений по бюджетам и разрешению возникающих здесь конфликтов интересов;
•установить порядок взаимодействия между различными службами одного уровня управления и между органами различных уровней, что является необходимым для последующей организации бюджетного документооборота;
•закрепить в системе внутренних нормативных документов фирмы (положениях, приказах и должностных инструкциях) распределение функций, обязанностей и полномочий.
В соответствии с общими принципамименеджмента полномочия с высшего уровня управления можно делегировать на более низкий, но нельзя переносить ответственность. Она всегда остается за первым руководителем структурного подразделения или компаниив целом. Следовательно, кто бы ни разрабатывал, визировал, согласовывал бюджеты, осуществлял другие функции и манипуляции вокруг бюджетного процесса, включая роль...